虾皮售后收拾摊子归谁，先定收口的人

售后收拾摊子归谁，先把收口的人定下

售后和别的环节不太一样，它不是新冒出来的问题，而是一件已经成立的诉求落在店里，接下来所有动作都围绕它往下走。既然是这样，它就该有一个固定的收口位置，而不是谁碰上谁顺手处理一下，因为顺手接的人往往只处理眼前那一小段，后面怎么走没人知道。

所谓收口的人，不是要这个人从头做到尾，而是要有一个名字能回答一个问题：这一单现在在哪儿。买家来问的时候有人能接话，内部要对的时候有人能报出状态，往上抛的时候有人能说清抛到哪一级了。名字只有一个，事情才不会在两个方向上各走一段。

定人的第一步是把起点认下来。售后的起点不是一个内部动作，而是买家那边把诉求提出来并且被记下那一刻。有人习惯从自己看到消息开始算，这个算法会让前面一段落在没人管的位置上，等买家第二次来问，才发现中间空了一截，谁也说不清那一段是谁的。

起点认下来之后，第二个问题是终点。售后没有特别干脆的终点，多数单是慢慢凉下来的，买家不再回话、时效走完、补偿落地。收口的人要负责判断这一单算不算结束，而不是等它自己消失。没人宣布结束的单会一直留在账上，占着人的注意力，也占着后面判断的口径。

中间那一段最容易被拆散。受理、判断、执行、收尾，这四步在有些店里由四个人各做一段，看着分工清楚，实际上每一段之间都留了一道缝。缝上的事没人管，缝上的单最容易被搁下。收口的人至少要把这四步串成一条能说出口的顺序。

定人之前先看现在的样子。多数售后乱的店不是没人做，而是三四个位置同时在做，谁都做一半。典型表现是同一个买家收到两种口径的回复，或者同一单被两个人各推了一次，方向还不一样。这种情况下先不要急着分工，先把已经在做的动作列出来。

还有一种乱法是反过来的，动作看起来只有一个人在做，但这个人没有名分。他做的判断别人不认，他答应的事别人不认，因为他不在任何一个能说话的格子里。这种位置最危险，出事的时候他担不起，不出事的时候大家又都靠着他。给这个人一个明确的位置，比给他加活更要紧。

收口的人要不要动手，这个问题没有统一答案，但有一条是稳的：这个人必须能做判断，至于执行交给谁可以另说。只会执行的人做不了收口，因为他没有让步的余地，遇到超出标准的情形只能往回退给上一个人，一圈下来时效已经过去了。

定人最难的一步不是选谁，而是把这个位置和头衔分开。头衔是组织上的事，位置是事情上的事。一个店长可以不做售后收口，一个客服也可以担起收口。混在一起之后就会出现一种情形：事情卡在某个头衔上，但那个人根本不知道这件事在他手上。

收紧之后会出现一个新问题，收口的人变成瓶颈。所有单都要从他的判断里过一遍，他一忙就堆。这个瓶颈不是不能接受，但要知道它的存在，并且在单量涨上来之前就想好怎么分。常见的做法是把日常的小额判断放给一线，只有口径上拿不准的才收到位置上。

分出去的那一部分要注意尺度。分的时候要给一线一个明确的说法：这一类你自己定，定完按标准往下走。不给这句话，一线遇到事还是会往上问，问的人多了和没分一样。给了这句话，一线就有依据往前走，收口的人只管那些越出范围的。

一个名字比一个岗位更好用。岗位会变、会空、会重叠，名字不会。定人的时候落到具体的人头上，同时写清楚这个人不在时由谁接，这样即使人换了，位置还在。只写岗位的店里最常出现的就是空窗，岗位还挂着，人已经调走了，中间那段谁也不知道该找谁。

收口的人要能对外说一句。外部包括买家，也包括平台那边的入口。对外说话的位置只留一个，别一头一个说法。买家今天问客服，明天问另一个人，两个说法只要有一点不一样，后面就要花更多力气去圆，而圆的过程本身又会带出新的不一致。

内部也要留一个统一的口。仓库问、运营问，问到的应该是同一个答案。这个口不必是收口的人亲自回，但答案要从同一个判断里出来。散布在不同人头上的答案看起来很省事，实际上每次都要重新对一遍，对完之后下一次还要再对一遍，成本比收在一处高得多。

定人的动作做完了，还要回头检查一遍有没有漏。检查的办法很简单：随手挑三单在处理的，问一句这一单归谁。如果三个答案里有两个迟疑，说明还没有真正定下来。迟疑本身就是信号，不是人不认真，而是这件事在实际上没有落到一个位置上。

位置定下来之后，事情才算有了第一个落点。有了落点，后面才谈得上拿什么说得清、出了错怎么回头、换人时怎么往下交。这一节只做一件事，就是把收口的人定在这个位置上，其余三块在后面各说各的，不在这里混着讲。

五个位置各自有人接，接不上就是这一段没有归口

安抚和赔偿，两种动作的权要不要分

安抚动的是话，赔偿动的是钱或者实物，两者落地的速度完全不一样。话可以当场说，钱要经过一道点头才能出去。这两件事捆在一个人手上的时候，最常见的结果是话先出去了钱没跟上，买家等着等着就把事情往上捅，那时候再解释就晚了。

分开的第一层意思是，安抚的权往下放，赔偿的权往上收。一线的位置最贴近买家情绪，让他们当场说一句安抚的话是合理的，而且这句话本身就是时效的一部分。赔付不一样，它一旦出去就很难回来，所以不适合放在随时要回话的位置上。

分开之后要解决的是接口。安抚的人答应了一件事，赔偿的人要能接上，中间不能重新问一遍。做法是把安抚的话说得留有余地，比如先告诉买家这边会核一下，核完给结果，而不是当场报一个数。余地留出来，中间那道点头才有空间。

有些店干脆不分，用一张标准补偿表来替代。表上写着什么情形配什么档，一线照着念就行。这种做法在量小的店里很省事，风险是遇到表上没有的情形就卡住，一线不敢答，买家又在等，卡住的这几单最后还是要往上走一遍。

分权不等于分责。安抚的人说错了话，赔偿的人批错了钱，最后要能分清是哪一头的问题。如果两头混在一起算，出一次事就是整体挨一遍，谁也不会觉得自己有改进的空间。分开的意义有一半就在这里，让每一头都能对自己那一格负责。

分权之后最容易出的问题是口径走偏。安抚的人为了让买家安心，会把话说得比实际能给的更满；赔偿那边按标准批下来，只够话里的一半。这种事情一旦发生，第二次沟通的成本比第一次高得多，因为买家已经拿第一次的话当了基准。

口径怎么兜住？办法是让两个位置共用一套说法，话术的边界和赔付的档位对得上。安抚的人知道最高能给到哪里，就不会说出超出范围的话；赔付的人知道话已经说到哪一句，就不会给出前后打架的结果。这套说法要更新，标准和表一变，话术就得跟着变。

金额小的情形可以不分。几块钱的让步、一张券的补偿，让最前面的人直接处理，比来回走流程快得多，买家也更满意。分与不分可以按金额划一条线，线下的自定，线上的走两道手。这条线定多少，按店里的单量和平均金额去算，不必照搬别人的数。

还有一种是比较麻烦的，赔偿以服务的形式给，比如重做、补寄、延长保障。这类补偿看着不像钱，实际成本可能更高，也更容易被一线当场许诺。它的判断应该按金额那一套走，而不是按话术那一套走，不然很容易在不知不觉中给出一个担不起的承诺。

分权需要一个兜底的人。两头各说一句的时候，得有人能拍一句定下来。这个人通常是收口的人，他不需要天天在这两件事上动手，但要在两边对不上的时候出来收拢。没有这个人的店里，分权带来的那点效率会被扯皮吃掉。

时间差是分开之后必须承认的成本。买家不会因为内部有两道手就多等一天，所以中间的节点要压紧。常见的做法是给赔偿的点头设一个时限，超时按默认档走，不要让它无限期挂着。挂着的那几单，最后都要用更高的代价去处理。

分开还有一个好处，判断的人不容易被情绪带走。直面买家的人容易被当下那一句话推着走，多给一点、再给一点。中间隔一道手，前面的人只负责把事情说清，后面的人按标准判断，整个流程就稳一些。

合并的做法在什么情况下成立？一是单量很小，一个人管得过来；二是补偿高度标准化，几乎没有需要现场判断的部分。这两个条件同时成立的时候，捆在一起反而更快。只要有一个不成立，就该考虑分开。

无论分不分，都要有一个明确的说法：这件事谁点头。口头约定不算，因为到了要追的时候没人能说清当初谁答应了。把点头的人写进这一格，一线才知道自己的话能说到哪一句为止，也才知道遇到哪一类事不用先问。

分权之后还要定期回看。看两件事：一线答应的和实际给出的差多少，以及越出范围的次数有没有变多。差得多说明话术和标准脱节，次数变多说明格定得太窄。这两个信号不用天天看，隔一段时间扫一遍就能看出趋势。

这一节的落点是，安抚和赔偿该不该分开，取决于速度要求和风险大小是不是同一档。要求不一致就分开，一致就可以合。分开之后配套的三样东西是接口、口径和兜底的人，缺一样，分开都会变成互相推。

要另找一个人点头的次数，越往后越集中在那几类不可逆的处置上

收口的人休息了，谁先顶着这个窗口

售后和别的环节不一样，它有窗口，买家不会因为你这边的人休息就不问。窗口一空，最先出问题的地方往往是回复时效，其次是话的口径。这一节讲的是收口的人不在的时候，这个窗口该怎么撑住，而不是讲工作怎么排。

顶位要事先写三层。第一层是谁顶，第二层是顶到哪一步，第三层是哪些事必须等原主回来。三层缺一层，顶的人都会在某个点上停下来问，而那个点上恰恰没有人在，于是他要么自己硬决定，要么把单放着。

顶的范围有一条基本线：照原来的标准往前走，不新开方向。售后的判断有一半靠之前的处理路径，顶的人在路径上继续走是安全的；重新决定一个方向，会让前后两段处理看起来像两件事，买家那边也会觉得口径变了。

顺位不要排太长。排到第三级说明这份冗余已经超出了实际需要，排到第五级基本等于没排，因为真到那一天，第五级的人早就忘了自己被排过，也不会为了几天的顶位提前做什么准备。两级是多数店里够用的深度，再多就是写在纸上好看，真要用的时候没人记得住自己排在第几。

顺位要练。这不是正式的事，就是隔一段时间把可能出的情形拿出来问一遍：他不在，这单你怎么办。没练过的顺位，真用的时候总会在某一步断掉，断的地方常常是最不起眼的那一步，比如不知道从哪个入口把话回给买家。

顶上的人最怕的是不知道自己的权被收窄了。顶位的说法是照原标准执行，那原来在一格之内的自由还在，超出去的还是不能自己定。有人误以为顶位就是全权代理，结果做了一次超出范围的让步，事后再往回找，比当场不做还麻烦。

有些事顶的人不该碰。涉及金额较大的赔付、涉及平台介入的单、涉及反复反悔的买家，这三类最好等到原主回来再动，或者在顶之前先跟上一级对齐一句。顶位是为了不让窗口空着，不是为了把所有判断都代做一遍，这两件事的分量不一样。

短休息和长休假要分开看。短休息几个小时，顶位只要管住时效和口径，其他都可以等；长休假几天，顶位的人得连进度带来路一起接下来，光知道现在做到哪一步是不够的，因为这几天里买家会追问、会改口，遇到一点变化就动不了。分开看的意思不是顶位有轻重，而是这两种情形要顶的东西本来就不是同一批。

顶位期间两边怎么说话？办法是把口径收在一个人手上，顶的人对外说，原主回来之后接着往下说，中间不留一个断点。如果两个人都在对外说，就会出现同一天两种说法的情况，买家立刻就感觉到了，而感觉到之后他会开始挑另一句。

两人同岗的店里顶位最省事，因为接的人本来就在这条线上，知道这单的来路。一人一岗的店里，顶位要从旁边拉一个人，这个人至少要提前知道这个位置上有哪几类事，不然他接过来的是一个问题，不是一个位置。

顶位期间出的错算谁的？这个问题事先要有说法，否则事后一定会扯。通行的一种说法是，判断上的偏差算原主留下的，执行上的偏差算顶的人当时做的。这样分不是为了让谁挨说，而是为了让两边都知道自己那一格在哪儿。

窗口空着的成本不只是时效。买家连着两次没人回，第三次往往会走平台那条路，后面的事情就不再是店里单方面能决定的了。所以顶位这件事的价值不在于接了多难的活，而在于不让一件事从店里滑出去。

顶位要有开始也要有结束。原主回来之后，顶的人手上如果还有没走完的单，要有一个清楚的收回动作，不然会有几单留在两边都不清楚的中间状态里，等到买家再来问，谁去接都像半路插进来，还得先花一轮把事情问明白才谈得上下一步。收回这个动作最好在顶位开始之前就说好由谁发起，而不是等人回来再想起来。

顶的人多了要小心一件事：口径。三个人轮着顶，每个人对标准的理解差一点，几天下来买家会觉得这家店的说法在飘。顶位最好固定一两个人，宁可有一个人辛苦些，也不要每天换一个面孔去回同一批买家。

顶上之后还要回头看一次。看两条：顶位期间有没有出现明显超出标准的让步，以及有没有单在顶位前后丢了状态。第一条说明顶的人对自己的权理解偏了，第二条说明收回的动作没做到位。这两条都能在事情过去之后回看，看得出这一轮顶位是真顶住了还是只是看起来没断。

窗口这件事说到底不是排班问题，是位置问题。位置上有人，窗口就不会空；位置上没人，排得再密也挡不住那几分钟的空档，因为空档不一定发生在交接的那一分钟，也可能发生在最忙的那一阵。所以顶位要挂在位置下面，而不是挂在某个人的日程表上，日程能排满，位置才会一直在。

一线处理不了往上抛，抛到哪一级

往上抛是售后里最正常不过的动作，不正常的是抛的时候什么都没带。抛之前要做三件事：辨一下这是不是店里该接的诉求，定位到它卡在哪一步，数清它牵涉几单、牵涉多少钱。三件事做完再往上，上面接的人才有得接。

辨这一步容易被跳过。有些诉求不属于售后，比如单纯的物流查询或者平台规则咨询，这类往上抛会白走一圈。辨的目的不是把买家挡回去，而是让该走这条路的事情走对路，不要让它在几个位置之间转一圈又回到原点。

定位到哪一步，是把问题从一句话变成一段流程。买家说的是结果，收的人需要知道是哪一步没走通。同一个结果可能来自三四个不同的步骤，抛的时候不指出来，上面的人得从头问一遍，问完时效已经去了一半。

数清影响面是抛的时候最有用的一个信息。一件还是几件，一个买家还是几个买家，只影响这一单还是会牵出同类。这三个数一出来，上面的人就知道该用什么力度接，是当场答一句，还是要停下来重新想一遍口径。

抛的级别不要一步跳到顶。合理的路径是先到值班位，值班位拿不准再到收口的人，收口的人判断超出范围再到负责人。跳过中间那一级看着快，实际上会让上面对下面的情况完全失去感知，时间长了中间那一级也就废掉了。

什么算处理不了？常见的有三类：权限不够、口径没有、金额超格。三类要分开往上，因为它们需要的回答不一样。权限不够是给权，口径没有是给一句说法，金额超格是给一个点头。混在一起抛，上面的人得自己拆，拆错了还得再来一轮。

往上抛不等于往上推。推的意思是这件事从此归上面了，抛的意思是这件事还在原来的位置上，只是需要一个更高的判断。这个区别如果不说清，抛出去的单常常就回不来，原位置的人以为自己已经交出去了，上面的人以为下面还在跟。

抛的时候要有个时间。什么情形必须在多久之内抛，抛出去之后多久要有回音，回音到了谁接着往下走。这三段时间不写清，抛出去的单就变成悬着的单，两边都在等对方先动，等到时效快到才有人想起来。

上面接了之后，执行还在原来那一级。收口的人给的是判断，具体怎么说、什么时候说、跟谁说，还是原地那个位置在做。这一点如果反过来，收口的人会被一堆执行动作缠住，判断的时间被挤掉，整个流程反而更慢。

同级之间互相抛是另一个坑。两个人拿不准同一件事，你抛给我我抛给你，看着都在处理，实际上谁也没有做决定。这种情况要有一个人先动，哪怕先给一个临时口径，也比原地转圈好。临时口径可以事后调整，原地不动连调整的机会都没有。

抛错方向会浪费一轮。有一类问题看着像售后，其实是供货或者承运那一段的事，抛到售后这边，售后也只能再往那边转一只手。所以抛的时候要顺手判断一下这件事情的源头在哪儿，宁可多花十秒钟，也不要多走一轮。

外部原因引起的售后，抛的级别可以更高一些。平台规则变化、承运方大面积延误、供货方批量出问题，这些都不是一线能判断范围的，早一点往上和晚一点往上，代价差很多。判断的依据是影响面，不是单笔的严重程度。

抛到顶还有争议的时候，需要有一个说法。说法不一定是最终答案，但要是最后一个能动的那一格的判断，并且原位置的人按这个说法往下走。没有这一条，抛到顶的单会重新回到中间，然后在中间再转一圈。

往上抛的次数本身是个信号。某一类问题反复往上，说明这一类的口径没有定下来，或者权限的格子分得不合理，两种情况要改的地方不一样。看一段时间里抛上去的单类型，能看出哪一格该调，这比等出事之后再改省事得多，也比凭印象去猜要准。

抛和答之间的距离也要看。上面给的回答如果总是模糊的，下面就会越来越不愿意抛，宁可自己扛着。扛着的结果是标准慢慢走样，而走样这件事是悄无声息的，等发现的时候已经攒了一批口径不一致的处理。

这一节的落点很简单：抛是流程的一部分，不是失败。把抛之前的三个动作、抛的级别、抛出去之后谁接着走说清楚，一线就不会把处理不了的事压在手上，收口的人也不会被一堆没有准备的提问围住，两边都觉得这件事在往前走而不是在打转。抛得顺的店里，往上走的单反而少，因为一线的判断力在这个过程中被练出来了。

一个人管一段和管全段，划法不同

一段和全段的差别不在工作量，在于这个人能不能看到一单的完整来路。只做一段的人看得清自己这一段，看不到前面为什么走到这里；做全段的人看得清来路，但手上一多就容易漏。两种划法各有它的代价，没有哪一种天然更好。

按段切的店里，最常见的问题是缝。受理的人不知道赔付的档，赔付的人不知道买家此前说过什么，收尾的人不知道前面答应过什么。每一段都按自己的标准做，拼起来之后和买家感受到的那件事不一样，差的地方就是投诉出现的地方。

按全段切的店里，最常见的问题是散。几个人各管一批买家，同一类诉求的处理结果却不一样，因为每个人对标准的理解差一点。这种散在单量少的时候看不出来，单量一涨就明显，买家之间互相一比较，差异就变成了投诉。

选的依据是单量和诉求的类型。单量小、诉求类型集中，全段更省事；单量上来、诉求开始分化，按段切会稳一些。这个选择不是一次定的，单量翻一倍的时候要重新看一遍，不看就会出现划法跟不上实际的状态。

一个人管几个站点，是另一个维度。跨站点的时候，同一个诉求在不同站点的时效要求、平台入口、买家习惯都不一样，一个人全段管几个站点很容易在时效上出错。常见的做法是把受理这一层收成一个人或一个口，执行分到各站点去。

把受理收成一口的好处是口径统一。买家不管从哪个站点来，听到的第一句是一样的。执行分下去的好处是有人负责当地的具体动作。这一分一收之间，要有一个角色把两边的标准对齐，这个角色通常不干具体的活，只负责在两边不一致的时候给出一句话。

全段的负荷有上限。一个人手上同时跟的单超过某个数之后，他就不再是逐单看，而是按印象处理。按印象处理不等于出错，但会变得不可预期，同样的事今天这样处理明天那样处理。这个上限每个店不一样，要自己试着找出来。

一段制的缝可以补，办法是在段与段之间放一个固定的动作，比如每换一段要能回答一个固定问题。这个问题不必复杂，能回答就说明这一段没有断。缝上的事没人管，是因为没人被要求回答任何问题，只要要求提出来，缝就有人看了。

全段制的散也可以补，办法是把判断集中、执行分散。判断集中在一个人或者一份标准上，执行分到各个位置上。这样一来，散的是动作，不散的是口径，买家那边感受到的就是一致的，而内部的人也不至于每个人都要重新理解一遍标准。

有的店里做混合切割：小额的走全段，大额的走两段。这条线怎么画，看的是出错之后的代价。代价小的让一个人一口气做完，代价大的中间必须有一道别人的手，不是为了审批，是为了有人在旁边看一眼。

一个人同时管售后和别的活，边界要划出来。售后有时效压着，别的活可以往后放，人自然会先做售后，别的活就积着。这不是人不努力，是两件事的紧迫程度不一样。要么给售后单独的人，要么在其他活的时效上留出余量。

划法不是定死的。站点增加、诉求类型变化、人手变动，这三件事出现一件，就该重新看一遍划分。重划的时候只动已经卡住的地方，不要把跑得通的部分一起翻掉，翻掉之后还得让所有人重新适应一遍，成本比改那两三处大得多。

不重划的后果是慢慢积累的。一开始只是某几单往上抛得多了些，后来变成某一类诉求没人认领，再后来变成买家问什么都得不到明确回答。每一个阶段看起来都不严重，连起来就是整个售后散了，而散掉的过程里没有哪一天是明显的转折点。

分段和分站点可以同时用。常见的一种切法是：受理按站点分，判断收在一处，执行按班次分。三条线分开之后，每一格的边界都清楚，人换了也不会因为整条线只有一个人而断掉，每一格都有不止一个人知道怎么做。

划完之后要能画出来。不用画得多细，画出从买家提出诉求到自己这边收尾的每一步，旁边写上这一步归谁，就够用了。画不出来的划分，在实际跑起来的时候一定会在某一处卡住，而且卡住的地方往往就是画不出来的那一段。

这一节讲的是一段和全段怎么选。选的原则是让代价小的地方由一个人做完，让代价大的地方有一道别人的手。至于是按站点切还是按环节切，看的是错在哪儿更贵，而不是看哪一种听起来更整齐，更整齐的那种往往只是让报表好看，实际跑起来该卡的地方一样会卡。

越出范围和跨站点这两类单，会把参与的位置从两三个扩到四五个

权到哪一格为止，越格了怎么写

售后的权不是一把，是几格。第一格是自己能定的，比如一句安抚、一次小额让步；第二格是要报备的，报完就能动；第三格是必须等的，等到点头才能动。格与格之间划线，靠的是金额、时效和处理方式的不可逆程度。

划格的目的是让最前面的人知道自己的话能说到哪儿。不知道边界的时候，一线只有两种做法：要么什么都不敢答，要么答得比实际能给的更多。两种做法都会把问题推到后面去，只是推的方式不一样，前一种推给收口的人，后一种推给赔偿那一头。

越格了怎么办？先分清是必须当场处理还是可以等。买家在气头上、时效马上就要走完的，这两类可以先做，做完补一句说明，把越格这件事认下来。其他情形一律先问再做，因为售后里往回退的成本比往前问高得多。

补说明这件事要有明确的说法。补的不是一份表格，而是一句话：谁在什么时候、因为什么、做了哪一步超出范围的动作。这句话不写在纸上也行，但要在当天跟有关的人说清楚，不能等到后面出问题的时候才回想，回想出来的大概率已经变形了。

紧急越格要有边界。能先做的只有那几类有时效的处置，不包含涉及较大金额的赔付，也不包含改变处理方向的决定。有人把紧急理解成什么都可以先做，这条口子一开，格就没意义了，因为每一单都可以被说成紧急。

越格之后谁来补认？通常是收口的人。他把这一步在权限上认下来，然后在下一级的判断里消化掉。如果没有这个补认的环节，越格就变成纯粹的违规，一线下次就不敢再做任何判断，宁可让事情卡着，而卡着的事情在时效上是要还的，还的方式往往是被动应付。

口头授权不算。这句话在好几层里都成立。售后尤其明显，因为让步这件事最容易在电话里、在私聊里被答应下来，等回头找不到人，事情就变成店里内部说不清。授权要走能留下的那条路，走不了就先别答。

一格之内的自由要给足。给了一线一格，就不要在这一格里再逐件事问。逐件事问等于没给，还会让人觉得自己被盯着，做判断的时候更保守，宁可把买家推给上一层，结果是时效被拖长。放权这件事，放一半比不放更糟。

格的边界要放在一线能看到的地方。讲一次不行，讲一次过三天就忘了。放在日常一定会翻到的位置，而且标准一变就跟着改，改完还要再说一次。这个动作看起来笨，但它是让格真正起作用的最省事的办法。

格要定期调。调的依据是两个数：一类事往上抛的次数，和越格的次数。抛得多说明格太窄，卡住了正常处理；越格多说明格划得与实际不符，标准要么太紧要么太松。两个数一起看，才能判断是收还是放，只看一个数往往会调反方向。

越格次数本身是个信号，但要看得细。同一类越格反复出现，说明这一类需要单独划一格，而不是继续挂在原来的格里；偶尔出现且集中在某个人身上，说明是人的熟练度问题，处理办法完全不同：前者要改标准，后者要补交底，把这两种混起来看不见改善。

越格和责任的对应关系要事先说。按标准做的，出问题算标准的问题；超出标准做的，出问题要看是出于什么。前者是改进标准的事，后者是权限的事。这两件事混着算，一线会觉得做多错多，最后变成能不做就不做。

一格都不到的琐事不要让它进格。有些诉求小到一句话就能解决，给它设一道点头反而更慢，买家等的时间变长，成本比让步本身还高。这类事情归到日常处理里，不需要走权限，也不需要有人点头，判断的标准就是这一笔的代价够不够撑起一道流程。

平台强制规则引起的越格是另一回事。规则临时变了，店里的格还没跟上，这时候按平台的走不算越格，但要有人马上把标准改一遍，否则下一次同样的情况还会再碰一次，每次都要临时问一遍，临时问出来的答案还容易两次不一样。

格的颗粒度按什么定？按出错之后的代价定。代价小的分得粗一点，代价大的分得细一点。有人喜欢把格划得特别细，觉得安全，实际上细到一定程度之后，一线根本记不住，记不住就等于没有格，遇到事还是凭印象处理，只是多了一层看起来周全的形式。

这一节的落点是把权限收成可数的几格，并且让最前面的人知道自己站在哪一格。越格不是绝对不允许，但要有一个当场判断的标准、一个事后补认的人，以及一个能从越格的次数里看出格该不该调的机制。

要写明的位置越来越多，另设协调的那一格涨得更快，站点一多就压不住

人定了，说话留痕那一块在后面

这一篇到这里，做的其实只有一件事：把售后这一摊落到一个位置上。起点从买家提出诉求起算，终点由收口的人宣布，中间四步串成一条能说出口的顺序。售后这一摊在几个站点同时跑，知虾的站点分析一栏是按站分列的，数据按日更新到前一交易日。

落位之后第一个检查问题是，随手挑几单能不能问出归谁。答得快，说明位置是真的；答得慢，说明还挂在人头上。这两种状态在平时的表现差不多，只在出事的时候差别特别大，而那时候再想把位置补上，就已经来不及了。

第二个检查问题是主事的人不在时有没有人顶。有顶位、顶位有界限、界限被练过，这三条齐全，窗口就不会空。只写了名字没写界限的顶位，真用的时候会和原主的标准打架，打架的结果往往是买家那头先感觉到。

第三个检查问题是往上抛的路通不通。一级一级往上的路径、每一级接什么、接完之后谁执行，这三样清楚，一线就不会把处理不了的事压在自己手里。压着的事不出声，但它在时效上是要还的，而且往往是在最不合适的时候来还。

权限那几格是这一篇里最容易被跳过的一段。方向、口径、起点都定好了，却没有告诉最前面的人自己的话能说到哪一句，前面做的功夫会在第一通对话里漏掉一半。这一段的成本很低，漏掉的代价却很高。

归口做不实的表现有三种：同一单被两个人各推一次，同一类诉求每次处理都不一样，以及主事的人一休假就有单卡住。这三种都不算大问题，但每一种都会让后面几层的工作量翻倍，因为后面每一层都要先花力气把状态问清。

有名字和有位置不是一回事。名字是这个人今天在，位置是这件事永远有人接。把两者分开想，做归口的时候才不会只是拉一个群、点一个人的名字就了事。知虾的竞品监控一栏可以拿来看同类目对手公开面摆出来的节奏，数据按日更新到前一交易日。

团队一变就要重看一遍。新人到岗、老手调走、站点增减，这三个变化里任何一个出现，原来划好的口子都要过一遍。不用整张推翻，只要把已经卡住的那两三处重新落一下就行，改动越小越容易被所有人接住。

归口定完之后紧接着的一件事，是让这件事在凭据上说得清。位置有了，下一步要回答的是凭什么、留哪几样、两边说法不一致时按哪一份。这一篇不讲这一段，因为它需要单独展开才说得明白，塞进这一篇只会让两边都讲不透。

再往后还有两层。一层是判断做下去发现不对怎么回头，另一层是换人换班的时候怎么往下交。这两层都建立在位置已经落定的基础上，位置没定，谈回头和谈交班都是空的，因为找不到那个该回头和该交班的人。

要把售后这一摊归到哪个位置上，知虾的多站点数据一栏能把九个站点的底数并排摆出来做参照，数据按日更新到前一交易日。看底数是为了知道这一摊的体量在几个站点之间怎么分布，体量分布决定了归口是收在一处还是分到各站点。

四个位置里，归口是最前面的一道。不是说它最重要，而是说它不定，后面三道都没地方挂。落位这件事花费的时间不多，但拖得越久，后面返工的量越大，而返工是在已经有单积压的状态下做的，那时候每一步都比平时更费劲。

做归口最容易犯的一个错，是想一次定到位。团队的实际情况、单量的变化、站点的增减，都会让第一次的划分需要调整。把归口当成一次性的动作，往往在几个月之后就会发现它已经不适用了，而且是从某一类单开始不适用的。

另一个容易犯的错是把它做成一张表。表是结果，不是过程。真正管用的是把表上的每一格当着相关的人说一遍，说完再看有没有人对自己那一格有疑问。有疑问就是没定清，要当场落，不能留到下次开会再说。

售后这一摊本身有一个特点，就是它的输入不是店里能控制的。买家什么时候提、提什么、提几次，都由不得这边。正因为输入不可控，这一摊的内部才更需要一个稳定的落点，不然每天的状态都是由外面推着走的。

位置定下来，这一篇要做的事就完了。往后都建立在这个落点上：凭什么说得清、出了错怎么回头、换人时怎么往下交，三件事各自需要单独展开。这一篇只立这一根桩，桩立稳了，后面三件事才挂得住，也才不会在真出事的那一天才发现没人接。

常见问题（FAQ）