Shopee虾皮选品选完之后谁来接着做

选完之后还有哪几步

这四道门有一个先后，不能换。定做不做排在最前，因为它决定后面三道门要不要开；定做多少排在第二，量定了才谈得上备货和排期；定怎么做起来排在第三，它是动手的那一段；定什么时候收排在最后，但要在动手之前就把退出条件写上，不然做到一半谁都不肯停。

四道门还有一个共同的特点：它们都不在选品那一趟的里面。选品那一趟看的是公开面上的候选和信号，四道门要用的东西分别是库存、资金、人手、退出条件，这四样一个都不在公开面上。拿着选品那一趟的东西去走这四道门，走不动是正常的。

这四道门还有一个很实际的分别：前三道门都有资料就能往下走，第四道门没有资料可看，它要的是一个决定。所以前三道卡住的时候可以再找材料，第四道卡住的时候只能有人拍一句。多数人选完之后停住的地方不在前三道，恰恰在第四道，因为没有人愿意先说那个停字。

四道门还有一个常见的走法：把第三道当成全部。选完之后立刻开始找货、拍图、做页面，忙得很有产出，可第一道门的做不做从来没被明确下来，第二道的量也没写，第四道的线更没有。做到一半回头看，会发现做的是哪一款、做多少、什么时候停，这三个问题一个都没答案。

这四道门还有一个在时间上的区别：前两道门花的是会议桌上的时间，一天之内能走完；第三道门花的是动手的时间，几天到一两周；第四道门花的时间是零，只要你愿意在动手之前写那一句。四道门里花时间最少的就是第四道，它被跳过也最多，正因为它的产出看上去只是一句话。

认这四道门还有一个很快的办法：问一句这一款现在卡在哪一个问题上。是不知道该不该做，还是不知道做多少，还是不知道怎么做起来，还是不知道做到什么时候停。问出来的是哪一个，你现在就站在哪一道门前面，剩下的三道门都还没有过。

这四道门还有一个日常里很常见的分界：第一道和第四道是决定类的，第二道和第三道是执行类的。决定类的两道门要的是一个人说一句行不行，执行类的两道门要的是排期和人手。两类混在一起走的时候，决定被排期的细节拖住，执行又被决定的反反复复打断，两头都推不顺。

四道门还有一个和文档有关的用处：把四道门的结论各写成一句话放在一处，这一批就有一份可以交接的东西。做不做那一句、做多少那一句、排期那一句、停手那一句，四句话摆在一起，任何一个人接手都能在五分钟里明白这一批走到哪了。

这四道门还有一个很容易踩的顺序错：先排了进度再定做多少。第三道门排出来的进度里含着量，量没定，进度表上的数字都是估的。第二道门走完再排第三道，进度表上的每一格才有依据，后面补货或者减量的时候也才知道该改哪一格。

四道门还有一个共同的时间成本：它们都不是一次走完就完事的。做多少要跟着实际卖的情况调，进度表要跟着实际动手的天数改，停手的那条线也可能因为前几项变了而要重新划。四道门都在动手那一段里一直活着，不是走一次就收起来。

这四道门还有一处和手上的工具无关的地方：它们都不需要任何额外的工具。做不做要的是几条硬条件，做多少要的是自己的账，怎么做起来要的是一张带日期的表，什么时候收要的是一句话。四道门里没有一道需要你去买什么，缺的是有人愿意把这四句话说出来。

还有一处关于这四道门和选品那一趟的接法：选品那一趟给的东西，正好对应这四道门里的第一道。名单上的候选、每一款的公开信号，这些就是走第一道门时手里该拿的东西。所以第一道门紧接着选品走，用的还是同一批材料，往后三道门才需要换一批材料。

四道门还有一处和规模有关的变化：你手上只有一款新品的时候，四道门走起来很轻，各写一句话就够；同时开三款的时候，四句话会变成十二句话，第一道门要定三个做不做，第二道门要定三个量。批次越大，越要把这四道门分开写，混在一起写最后就写不清了。

候选交出来的那一刻，后面这四道门一道都还没过

第一步：定做不做

定做不做这一步，是把名单上的几款收成一句明确的话：这一款做，其余不做。它要的不是更多资料，是有人愿意为这一句话负责。资料越多的时候这一步越难走，因为每一款都能找出几条理由，谁也不想在自己手上把可能的机会划掉。

这一步走不好有两种表现：一种是迟迟不定，名单一直挂着，每一款都做一点；另一种是定得太随意，哪一款顺眼就做哪一款。两种表现的根子是同一件事，没有把条件先写下来。把条件写成几条硬的，再拿候选往上套，套不上的划掉，这一步就从挑变成了对。

这一步还有一种走不好的表现：把定做不做当成了再筛一遍。你又回名单上逐款看了一遍，又给每一款多写了一条理由，看完之后还是那几款。这不是在走这一道门，是在原地加材料。走这一道门的动作只有一个：把候选数量减到一或者零。

这一步有一个能帮上忙的做法：把条件写成两条到三条能在十秒内判定的硬条件，哪一款对不上就直接划掉。比如只做这一档价位、只做这个站点、只做这个月能推完的。三条硬条件写下来之后，这一道门从挑变成了对，对完剩下的那一款就是答案，不用再比。

这一步还要防一处：不要用这一款能不能赚钱当成条件。赚钱与否要等第二道门和第三道门走完才知道，拿一个后面才有的答案来回答前面的问题，这一道门就永远关不上。这一道门要回答的只是做还是不做，赚多少不在它的范围里。

这一步走完之后还有一处收尾值得做：把划掉的那几款各记一句为什么划掉。这一句不是给谁看的，是为了下一次自己能翻。攒上几批之后你会发现，被划掉的款多半是同一类原因，那一条原因就是你后面写硬条件时该放在第一个的。

这一道门还有一个和人数有关的观察：一个人走这一步比几个人一起走要慢。几个人一起走的时候会有人先开口说出一款，其他人跟着收窄；一个人走的时候没有那个开口的人，名单就一直挂在手上。这时候可以把自己对着名单说一句我选这一款，说出来比在心里想更容易定下来。

这一步还有一个和你手上已经有的款有关的情况：候选里有一款和你正在做的那一款很像。这时候做不做的判断不只看它本身，还要看它会不会和你手上那一款抢同一批人。两款摆在同一个价位、同一种用法上，两个都做就是自己和自己分人。

这一步还有一个和补款有关的顺序问题：你现在手上有几款是已经跑顺的，还有几款是刚上还没起色的。前一种占着位置但不用管，后一种占着位置还在烧时间。走这一步的时候，先把那几款还在烧时间的处理掉，再决定新款做不做，位置上才腾得出来。

这一步还有一处和名单长度有关的现实：名单上留三款和留一款，往下的工作量差的不多，但三款同时往下走，每一款能分到的时间会少很多。所以这一步不是挑出一款就结束了，它还要把剩下的那几款明确地放到后面去，让它们下一次再进这一步。

这一步还有一个不做也要说的话：定了不做的那几款，要写一句什么时候再看。是过一个月再看一次，还是这一类变了再看。写上这一句，它们才真的被放下了；不写的话，这几款会一直在你心里挂着，占着和留下的那一款一样的位置。

这一步还有一个和类目有关的尺度：同一段时间里只进一个类目的套路，比同时进三个类目要容易走。三个类目各自有一套价格和玩法，第一道门实际要过三次，过的每一次都要重新把条件写一遍。手上没有富余的时候，先按一个类目走这一道门，走顺了再扩。

这一步还有一处和这一款身上已经有的信号有关的：候选里有的款是这一层里已经被别人做成过的，有的款是这一层里还没人做的。前一种走第一步的风险小一些，因为这一层已经有人验证过这类东西有人要；后一种要的不是勇气，是多一份对买家的了解，而你手上未必有。

这一步还有一个可以拿来当条件的东西：这一款能不能在一个月之内推完。能推完的排前面，需要更长时间的往后放，因为推不完的款会把位置一直占着，后面能推完的款反而进不来。这一条用久了会发现，它比很多看上去更细的条件更管用。

这一步还有一处关于放弃的表达：不做的那几款不用删掉，把它们的名字挪到另一张纸上，写上放下的理由和再看的时间。这样这一道门的结果有两份，一份是这一批要做的，一份是等一下再看。两份都写上，这一道门才算走完。

越靠下的那两道，走惯的人越少，也越容易被整段跳过去

第二步：定做多少

定做多少这一步，问的是这一款第一批做几件。它要用的东西是你能压多少钱、多久能卖掉、卖不掉的时候压着要花多少。这几样在公开面上都没有，只能从你自己的账和这一段时间的出货速度里推。定多了压货，定少了刚跑起来就断，两头都是钱。

这一步有一个很容易被跳过的地方：多数人会把量定成一个范围。这一批做几十到一百件，听上去留了余地，实际上等于没定。范围在往下走的时候会自然滑向最小那一头，因为备货、排期、图都要按最小的那一头准备。要把这一道门走实，量得写成一个数。

这一步还有一个和钱有关的算法要提前想清：这一批的钱压多久能回来。同样几十件，走得快的话一个月能回来，走得慢的话三个月还在仓库。压的时间越长，这一笔钱的成本越高，你能同时做的款越少。所以量这个数不能只看能卖多少，还要看多久能卖完。

这一步还有一处和退货有关的地方：量定得越大，退回来的件数也越多。哪怕退货比例不变，几十件变成几百件之后，退回来的东西就要占一个位置、要有人处理。定量的时侯把这一块也算进去，量就不是单纯的一个数字，而是对应着一份要花的工夫。

这一步还有一个和你的历史有关的参照：你上一款第一次做了多少。上一款的量、卖完用了多久、中间补过一次还是两次，这三个数摆在一起，你这一款该做多少就有了一个起点。没有历史的人可以用最小的量试一次，把这一次当成攒参照，而不是指望它赚钱。

这一步还有一个容易被人忽略的细节：量写下来之后要跟着写上到货的时间。定了做几十件，但货要一个月后才到，这几十件实际上属于下个月，不属于这个月。量和到货日期写在同一行上，这一道门才算真的走完。

这一步还有一个和你的出货速度有关的算法：把你最近这一段每天大概出多少件记下来，再把你打算做的那几十件除一除，得到的是这一批大概几天能走完。这个天数直接决定这一批占资金的时间，也决定了你下一个月还能不能排新款。

这一步还有一处和你的仓储有关的限制：仓库里还有没有位置放这一批货。有位置和没位置，定的量可能差一倍。位置不够的时候，先看仓库里那几款有没有可以清掉的，清掉之后再定这一款的量，比硬挤进去要划算。

这一步还有一处和成本的自然联系：量上去之后单件成本往往会降一些，但你不需要为了这一点便宜而把量定大。省下来的那一截，未必比压货多花的钱多。定量的第一依据还是能卖多少、多久卖完，成本的那点变化是第二位的。

这一步走完之后还有一处需要跟着做的：把这一批的备货时间也写下来。从下单到货到手上要几天，这几天在这一批的时间线上占着一段，后面的排期要从货到手那一天开始排，而不是从下决定那一天开始排。

这一步还有一个和你手上资金结构有关的事实：能压在这一批上的那笔钱，不是你的全部资金。手上正在跑的几款占着一部分，日常的开支也占着一部分，真正能挪过来的是剩下那一笔。这一笔多大，是你自己算出来的，不是外面给的。

这一步还有一处和季节有关的地方：同一款东西，旺季前定量和旺季中定量，风险不一样。旺季前定多了，旺季过了货还压着；旺季中定少了，那几天就白看着人进来买不到。看你现在离这一类的旺季还有多久，量往哪个方向调就有了依据。

这一步还有一处和补货有关的准备工作：第一批的量定完之后，第二批的量和时间也大致写一下。写下来之后你会发现这两批之间隔多久，这个间隔决定了你要不要提前跟供货方打招呼。不写的话，等到要补的时候才发现对方这两天排不上。

这一步还有一处可以借用的外部参照：同类里量级差不多的几家，第一次做某一款大概做多少。这个数你未必问得到，但可以从他们页面上显示的库存和卖的速度大致推一个范围。参照只能是参照，真正定的还是你自己那一笔钱和这一段的速度。

第三步：定怎么做起来

定怎么做起来这一步，说的是从这一款定下来到它真的摆到买家面前，要走哪几段：找货、谈价、备货、拍图、写页面、上到货架、盯着调。这几段串起来才是一款活起来，少了哪一段它都停在半路。这一步要的不是资料，是你手上有几双手、这几天能腾出几段。

这一步最容易低估的是拍照和做页面这两段。很多人以为定了款就等于做起来了，实际上从决定到页面上线，中间最快也要几天，图不合用还要重拍。所以这一步的动作是排出一张带日期的进度表，写清哪一天做哪一段、谁来做。有日期的表才叫排期，没有日期的叫想法。

这一步还有一个和拍照有关的地方要提前想到：同一款东西，图拍得清楚不清楚，买家点不点进来看差得很远。拍照这一段往往要排一两天，还要等光线和样品，很多人把它排到最后一刻，结果页面做完了图还没有。把它排到最前面几天，整条进度就顺了。

这一步还有一个和节奏有关的选择：先做页面还是先备货。两种都能走，但顺序要想清。先备货的话，货到了页面还没做好，货在仓库里等；先做页面的话，页面上线了货还没到，买家点进来发现发货时间很长。两种都各有各的代价，选哪一种看你自己的周期。

这一步还有一处和人的分工有关的：如果这一款的图要请别人拍，那就得提前把这几天约出来。别人手上的档期不是随时都空着，你等到要用了才想起来约，通常要多等几天。这一步的排期里，外人的档期要当成自己的档期一样排进去。

这一步还有一个关于进度表本身的分寸：不用排得太细，排到每一段的负责人和截止日就够了。排到每一小时的进度表，第二天就会失效，失效之后人就不看它了。粗一点的表能一直用下去，比一张很细但只用一天的表有用。

这一步还有一个和页面有关的分寸：页面上要放几张图、每一张说什么，这件事在排期的时候就要定。定完了再把图交给拍照的人，他才知道要拍哪几个角度。图拍到一半才想清楚要哪几个角度，返工的那几天没有谁替你补。

这一步还有一处和标题有关的事：标题里的字要有依据，不是随手写的。它的依据来自你前面看过的那一层里买家用什么说法在找东西。所以排期里也留一小段给这一步，把那个说法找出来，再往标题里放。

这一步还有一个和调整有关的时间安排：页面上线之后的那几天要专门留出来盯着看。头几天的表现和后面不一样，有人点进来看了没买、有人问了没下单，这几处信息要这一段里才发现。进度表上给这几天留一格，比上线之后就转去做别的要好。

这一步还有一个和别人的安排容易撞车的地方：如果你这一批要请人拍图、请人写文案，那几天的档期要约在最前面。别人手上的档期是这几段里最不受你控制的，约晚了整条进度就跟着往后移。

这一步还有一个和样品有关的前提：要拍图就得先有样品在手上。样品的到货时间要排在拍图之前，这一段往往被漏掉，结果排期排到拍图那天，样品还没到。把样品这一段单独写进进度表，是最省事的一个保险。

这一步还有一处和页面上线时间有关的选择：上在一天的什么时段。这个选择不影响大局，但它影响头几天的表现。你自己方便的时间不一定是买家活起来的时间，看一段你自己成交集中的时段，往那个时段靠。

这一步还有一个和标题描述的分工：标题负责让人搜到，描述负责让人看懂。这两段不是同一件事，写的时候分开写。标题里放的是买家的说法，描述里放的是这一款的具体情况，两段混着写，两边都做不好。

这一步还有一处关于进度的观察：从定下来到上线的那一段，往往比你以为的长。多数人估三五天，实际走完要一两周，因为中间总有一些要等人回话、等货到、等光线的地方。估的时候把这一段留宽一点，排期才不容易绷断。

第四步：定什么时候收

定什么时候收这一步，要在动手之前就走完。它问的是：做到什么程度算走不通，什么时候该停下来。是卖到某个量还没起色就停，还是压了多少天还在原地就停。这一步放在动手之前做，是因为动手之后人已经投进去了，再让他自己定停手的线，多半定不出来。

这一步有两处容易走偏。一处是把线定得太松，等于没定；另一处是把线定死了不退，一个款本来做三个月能跑起来，但线定得很紧，两个月就砍了。线和量一样，也要写成一个数，但要留一点余地，写成到某一天还在某个量以下就停这类能核的句子。

这一步还有一处和线本身有关的分寸：线要能核。走到某一天还在某个量以下就停，这样的句子是能核的；要是写做得不理想就停，那这条线等于没有。写的时候把两个东西固定下来，一个是时间点，一个是量，两个都不缺，这条线才拿得出来用。

这一步还有一处和谁来看有关：这条线写下来之后，要放在一个别人也能看到的地方。只有自己知道的线，到了那一天往往会被自己找理由改掉。写在别人能看到的地方，那一天到的时候，拿出来一对照就知道该停还是该续，不用当场再和自己商量一次。

这一步还有一个和上一次有关的参照：你上一款停手的时候，是在什么状况下停的。是早就该停拖了一段，还是本来还能做但先停了。上一次的经验决定了这一次的线该松还是该紧，这个参照比任何外来的建议都更贴你自己的情况。

这一步还有一处要提前认下的：停手不等于这一款失败。停在线上的一批款，给你留下的是这一类的实际数据、是一个供应商的联系、是哪几张图能用的经验。把这些留住，下一款就比这一款起步高。所以这条线的作用不是判它死刑，是让这一段有始有终。

这一步还有一个和你自己的耐心有关的分寸：线定得太紧，会砍掉那些本来需要攒一段时间的款；定得太松，会把钱和时间一直压在上面。想清楚自己是哪一类人，线就往另一个方向调一点。急性子的人线要松一点，拖得住的人线要写成数。

这一步还有一处和线配套的动作：到了线的那个时间点，要把这一款的几个数拿出来对一遍，再决定停还是续。不要凭感觉停，也不要凭感觉续。对的时候只对两个东西，一个是时间到了没有，一个是量到了没有。

这一步还有一个和收尾有关的事要提前想：如果停在这一条线上，这批货怎么办。能不能退给供货方、能不能换个包装再上、能不能放到另一个站点去试。收尾的方案在动手之前就该有一个，不然到了那天你会因为不知道该拿这批货怎么办而拖着不停。

这一步还有一个关于续的做法：真要续，也要重写一条线，不能把原来那条线的时间往后挪。往后挪一次就会挪第二次，一条线挪过两次之后就等于不存在了。续的时候写一条新的时间和量，新线和旧线摆在一处，你才知道自己续了几次。

这一步还有一个和线配套的观察点：到了那一天，除了看时间和量，还要看这一款有没有在做动作。同样卖不动，一直在调图、调价的款和放着没管的款，往后走的可能性不一样。前者值得再给一点时间，后者基本可以收了。

这一步还有一处和自己的投入有关的地方：有的款你可能还愿意再投一点，有的款你已经不愿意再花心思了。这一份意愿本身也是判断的一部分，它比数更早告诉你答案。写线的时候把这份意愿也放进去想一想，那条线会更贴你自己的判断。

这一步还有一处和收尾方式有关的：收掉这一款的时候，它身上能留下来的东西要留下。哪几张图还能用、哪几个词带来过流量、这个供货方靠不靠得住，这几样留下来，下一款起步就高一截。收掉的是这一款，不是这一款带来的经验。

这一步还有一个和线本身有关的更新：走完两三次之后回头看，你会发现自己的线定得偏紧还是偏松，按实际情况调一格。线不必一直不准，但第一次定的那条往往不是最合适的，用两三批把它调到贴合自己的手感。

靠后的那几行，前两处给不出东西，只能由你自己拍

这几步分别归谁

四道门的归属有一个很实用的分法：谁承担这一步的后果，就归谁走。定做不做要压上一个位置和一段时间，归那个要为新款排期的人；定做多少要压货和钱，归管库存和资金的人；定怎么做起来要占人手，归动手的那一段的人；定什么时候收要在动手前写下来，归要为新款负责的那个人。

小团队里这几道门往往一个人身上挂着两把钥匙，甚至四把。这时候不必去找更多人，但要把每一道门分开走一遍，走的时候心里清楚自己在过哪一道门。一个人连过四道门，最容易出的不是判断错，是四道门的结论混在一起，最后走成了凭感觉。

归属这一处还有一个很省事的判断办法：问一句这一步做错了谁最难受。量定多了谁最难受，那一款的钱是压在谁手上的；进度排不下谁最难受，那几双手是谁的。谁最难受，这一步就归谁走，这个办法简单，而且很少出错。

四道门归谁还有一处和人数有关的变化：两个人做的时候，往往一个人走第一道和第四道，另一个人走第二道和第三道。前者负责说做不做和什么时候停，后者负责做多少和怎么做起来。这么分的好处是把拍板和执行分在了两个人身上，不至于某一步既拍板又执行。

归属还有一处容易被忽略的地方：交棒之后原来那个人还留着看。遇上这个情况要提前说清看到哪一步为止，不然会出现两边都在管同一件事，或者两边都以为对方在管。作为合作里最常见的岔子，模糊的分界比分的对不对更容易出问题。

四道门归谁还有一个验收的办法：过一段时间回头看那四句话还在不在。做不做定了没有、量写了没有、进度排了没有、线定了没有。四句话都在，说明这四道门真的都有人走过；少了一句，说明那一道门到现在还没有主。

知虾够得着的是公开那一层，它把几个站点上同层级的候选连同对应的数摆出来，站点、类目和日期一并写上，名单这一段归它。后面那四道门要用的东西是钱、货、人手和一条停手的线，这几样不在它那一层，它不做采集也拿不到，所以四道门归谁走，得你们自己定。

归属这一处还有一个和距离有关的判断：归谁走，看谁离这一件事最近。定做多少离仓库最近，就归那个常在仓库的人；定怎么做起来离页面最近，就归那个做页面的人。离得近的人知道细节，也知道出了岔子该找谁，这是归属最实在的依据。

四道门归谁还有一个和成长有关的好处：分开走之后，每一道门上都会攒出一个熟手。走过十几批第一道门的人，对做不做的判断会比谁都准；走过十几批第二道门的人，对量的手感会到很近。一个人一路走到底的时候，这四份熟练都攒不起来。

归属还有一处要写下来才算数：嘴上说归谁走，过一段时间还是会忘。把四道门和对应的人写在一张纸上，贴在常看的地方。这一张纸不用好看，但要有，因为归属这件事最容易的不是分对，是分完之后还记得。

四道门归谁还有一个例外：这一批要是特别小，一个人走全部四道门也可以。这时候要做的是把四道门分开走，走的时候心里清楚自己在过哪一道，并且把四句话各写下来。顺序分开了，一个人走也不会混成一团。

归属这一处还有一个和外部有关的补充：如果这一批里有一段是交给外人的，比如拍照这一段，那这一段也要在纸上写清归谁、什么时候交回。外面的那一段没有你的排期观念，写清了才接得上。

归属这一处还有一个和最前面那扇门有关的对照：选品那一趟是站在这一类上看的，四道门是站在这几款上看的。一个看整体，一个看具体。所以这四道门更适合交给那些对具体这几款有实际手感的人，而不是那些最熟悉这一类的人。

四道门归谁还有一个和交接次数有关的建议：每一道门只交接一次。同一件事在三个人之间转了两圈，中间那句话就会变味。归谁走就归谁走到底，中间不再转手。转手越少，接的人越清楚自己在接什么。

归属还有一处和新人有关的情况：新人上手的时候，可以先给他走第三道门。第三道门要动手做的部分最多，做完之后他对这一款的样子会有实感，也才知道前两道门为什么要那么定。第三道门走顺了，再往前交第二道，最后才是第一道。

四道门归谁还有一处要提前说清的：归谁走不等于归谁定。走第三道门的人可以定这一段怎么做，但做多少和什么时候收不在他手上。把走和定的边界说清楚，中间就不会出现一个人顺手把别人的那一段也改了的情况。

一手包到底的那条线一路往下，交棒之后反而是往上走的

为什么选品的人不该一路做到底

不该一路做到底的第一个理由很实在：这四道门用的东西跟选品那一趟用的东西不一样。选品那一趟看的是公开面上的候选和信号，四道门要的是库存、现金、人手、退出条件。同一个人从看信号直接翻到压供货和排期，中间缺的不是勇气，是那几样东西本来就不在他手上。

第二个理由是位置上的一处天然的错位：走完选品那一趟的人，对名单上那几款已经有了一份偏好，而这一份偏好正好会让他走不好定做不做那一步。他看了一整天，挑了这几款出来，这时候让他自己把手上的名单划到只剩一款，划掉的那些都是他刚挑的。让他走这一步，等于让一个人推翻自己刚才的活。

还有一个更实际的理由是注意力。选品是一个要一直看外面的活，四道门是要一直看里面的活。一个人两头都看，结果是外面看不深，里面也看不细。把其中一头交出去，不是把事情弄复杂了，是把两件事各自交到能盯得住的人手上。

这一处还有一个和视野有关的理由：选品的人整天在外面看这一类，看的是别人家怎么摆、这一类在怎么走；四道门看的是自己家里的一点事，看的是自己有几个钱、几双手、几个位置。两种活要用的心思不一样，一个人整天在两种之间来回切，两边都会粗。

还有一个理由是判断会互相干扰。选品那一趟走完的人心里已经有一份答案，走第一道门的时候会顺手把那份答案当结论；走第二道门的时候又会因为想保住这份答案而把量算得积极一点。四道门本来各有各的依据，被同一份偏好串起来之后，四道门就变成了一道。

还有一个理由是接力本身能带来一处检查。同一份名单交给另一个人走第一道门，那个人的第一句话往往是问这一款为什么在名单上。这一问就是一次检查，它能把选品那一趟里没写清楚的地方翻出来。一个人从头走到尾的时候，这个问题没有人问，那份含糊就一直留在里面。

这一处还有一个和速度有关的补充：交给别人不等于变慢。选品那一趟停下来等排期，那份名单就在那儿挂着，谁也没动；交给另一个人走第二道和第三道，这两道同时开始动。看起来是多了一个环节，实际上是原来串起来的几段变成了并行的几段。

还有一处关于交出去什么的分寸：交出去的是这一批的处理权，不是这一类的研究。选品的人后面还要看这一类在走成什么样，只是不该同时管这一批的货和人手。把他的注意力收回到看这一类上，他那一段反而做得比原来细。

这一处还有一个和误差有关的理由：一个人从头走到尾，前面那些判断里的偏差会一路带下去，到了后面没有人能发现。环节分开之后，每一段交接的地方都有一次对前一段的检查。这一份检查不是为了追责，是为了把那点偏差在中间截住。

还有一个理由是这一批和下一批的关系。选品的人把全部时间都投给这一批的动手，就没有时间去看这一类下一段在怎么走。等这一批做完再去选下一批，中间那几天他手上是空的，而这一类这几天里可能已经变了一次。

还有一处和心情有关的地方：选品的人一路做到底，那一款做不起来的时候，他会觉得是自己从头到尾都看错了。分开之后，这一款做不起来只是第二道或第三道里的某一处出了问题，选品那一段的结论未必错。责任分得开，人的挫败感也分得开。

这一处还有一个关于速度的对照：一个人一路做到底的时候，他在做第二道和第三道的时候，看到的是几天前定的那一款；分开之后，第一道和第三道可以同时动，选品的人在走第一道的同时，动手的人已经在准备第三道要用的东西。时间就是这么省出来的。

最后一处关于交出去的分寸：交出去的是这一批的处理权，不是你的判断标准。你这一段时间看这一类看出来的一些感觉，要跟着这一批一起交出去，写成一两句话放在名单旁边。接手的人拿到三样东西，再加上这一两句话，才算真的接住了这一批。

这一处还有一个和情绪有关的现实：选品的人把名单交出去之后，最容易做的一件事是随时回来问怎么样了。问得多了，接手的人会开始按他的偏好做事。交出去之后给一个问的节奏，比如每周对一次，比随时打问更不干扰。

还有一个理由和这一类的变化速度有关：选品的人如果一直在做这一批的动手，等这一批做完再回去看这一类，中间隔的那一段里这一类可能已经换了一批人在进场。这一类看得越勤的人，越不该被某一批的动手占住太久。

还有一处是这一篇的边界要说明的：它讲的是从名单到动手这一段，不是选品本身，也不是某一款怎么做起来。把这一段认清之后，你会发现选品那一趟走完其实是一件半成品，后面那四道门过完，这一批才算真的开始了。

最后一处关于交棒的说法：把这一批交出去的时候，可以顺手写一句这一款的来路，它是从哪一扇门里被看到的。这一句能帮接手的人判断这一款最该看哪一层。交出去的东西里有这一句，接棒的人走起来会比自己重新看一遍要顺。

知虾够得着的只有公开面与选品信号这一截，把候选和同层级的数摆出来，几个站点上这一类有多少款在售、大致落在哪些价位、哪几款在这一段被看得多，它把这些标清楚，日期也一并写上。它不做采集，也拿不到你店里的成交和成本，所以它管的是名单这一段，后面那四道门仍然要你自己过。

怎么把接力棒交稳

交棒这件事要交稳，先要把交出去的东西说清是哪几样。一般有四样：这一批的名字和数量、每一款是从哪一扇门里被看到的、这一批的处理顺序、以及你打算什么时候回头看一次结果。这四样写在一张纸上，接手的人不用再回来问一遍，你也不用随时等着答。

第二样要说清的是边界。名单交出去，交的是这一批的处理权，不是你的判断标准。你可以告诉接手的人这一批大致落在什么价位段、哪几款是你比较有把握的，但不要把这些当成必须照做的指令。接手的人在实际做的时候会碰到你当初没看到的东西，把这些空间留出来，他才会把碰到的情况带回来。

交棒的时机也值得挑一下。一批名单刚出来的时候交，接手的人手上没有背景，只能从零开始摸；等你自己先把其中两三款走了一遍再交，你能顺便把路上的坑一并说清。两种时机的成本不一样，前一种省事但慢，后一种慢一点但后面快，看这一批的紧急程度来选。

还有一个和人的心理有关的现实：交出去之后最常出现的一个动作是随时回来问进展。问得多了，接手的人会开始按你的问法来调整自己手上的事，慢慢地把判断交回给你。想让这一棒真正交稳，交完之后给自己定一个回看的时间点，中间那一段就按说好的节奏来，不临时插问。

最后一件容易漏的事：这一批做完之后，回头看一眼当初那张纸。四样里哪一样写得太粗、哪一样写错了，下一次交棒就能改。不回头看的交棒，每一次都是从零开始写那张纸，看着省事，实际上每一批都要多花一遍沟通的钱。这张纸攒过几轮之后，会变成这个团队自己的一件东西。

把这一段和前面几步连起来看会更清楚：选品那一步只做到候选出来，后面四道门都得有人走。走这四道门的人不一定是选品的人，所以交棒这件事本身就是流程里的一步，不是附带动作。这一步做稳了，前面选出来的东西才真正落得下去；这一步糊过去，前面的功夫多半停在名单上。

常见问题（FAQ）