虾皮安全库存垫着多少，先看它锁在哪个位置

安全库存垫着多少，压在门外的是哪两样

先把门外这个词说清楚：货款已经付出去、货却没有进自己仓库门的那一段，都算门外。它不在你的货架上，也不在你随手能盘到的位置，但钱是真花掉了。月末那天把已付款未入库的单子拉出来加总，得到的就是门外那截的规模。

门外的第一样是在途货。从供应商发出到进仓这一段，按发货批次统计在途件数，分母用总备货件数，能算出在途占了多大比例。不少店铺这一项常年在一成到两成之间，碰上船期拖长还会更高。

门外的第二样，是供应商那边已经备好、还没发出来的那批。你下了单、付了定金甚至全款，货还堆在对方车间或对方院子里。这一截最容易被漏掉，因为你的仓库账上看不见它，采购单上却挂着它。

这两样合起来，常常比仓库里那截更让人意外。仓库是看得见的，你天天路过；门外是看不见的，你只在付款那天有感觉。等到算总占用的时候把门外那截补上，数字往往比你以为的大出一截。

为什么要把这两样分开看？因为在途和已备未发，能动的路子不一样。在途已经离手，只能等它到；已备未发还在对方手上，理论上还有商量的余地。混在一起看，就会觉得门外整块都动不了，其实不是。

算门外这截的时候，分母要统一。有人拿在途件数除以仓库库存件数，有人除以总备货件数，两种口径得出的比例差很多。建议统一用总备货件数作分母，也就是仓内加在途加已备未发的合计，这样各处的比例加起来才等于一整块。

时间口径也要写下来。在途件数按月末那天的快照取，不要用整月平均，因为平均值会把月初刚到的那批也算进在途，让它看起来偏小。月末快照更接近你当下被锁住的真实状态，也便于逐月对比。

还有个细节：退货在路上那部分算不算门外？建议单独拉一条，不要混进在途。退货在途的方向跟发货相反，它是在往回走，把两者并在一起会让在途数字虚高，也会让你误判到底该催哪一头发货。

门外这截还有一个隐性的分量：它占的不只是本金，还占着你的预期。你按这批货能到、能卖来安排后面的补货和活动，一旦它迟了，仓里那截来不及顶上，于是又得追加一批。这个连锁的起点就在门外。

把门外这两样写进你的缓冲表里，最先变化的是你对整个盘子的感觉。原来你以为压力都在仓库，现在看到门外也占着一块，就会明白为什么账上没钱、仓里也没多少货——钱其实压在门外的路上和对方的院子里。

门口这道线要按自己的实际情况划。有的店铺走本地供应商，门外距离很短，那一截几乎可以忽略；有的走跨境，门外这一段能顶上一个补货周期。同一句安全库存垫了三十天，在两种店铺里含义完全不同。

具体的动作是：今天把已付款未入库和已下单未付款两类单子分别拉出来，按件数和金额各记一行，标上预计到货的那一周。这一行不需要任何工具，采购单和付款记录里就有，只是平时没人把它当成缓冲的一部分。

记完之后跟仓内那截比一比。如果门外合计超过仓内的一半，说明你的缓冲重心在门外，那么任何关于压了多少的判断，都不能只看仓库。这一步只做位置清点，不涉及接下来怎么处理，也不需要任何判断之外的准备。

还要提醒一点：门外这截会随着你的补货节奏忽大忽小。刚下完单那几天最大，货陆续到仓之后又变小。所以看它的时候要固定一个观察时点，比如每月最后一个工作日，否则今天看和下周看完全是两回事，对比也就失去了意义。

想确认门外这批货对着的市场在变强还是变弱，知虾公开页面里的站点分析那一栏是一个现成的入口，它按日更新到前一交易日，能看到各市场的在售与需求走向；把它放在门外这批货旁边对照，能判断压在路上的那截是不是正对着一个正在变弱的市场。这一句只交代在哪里看到什么，不代表它替你做决定。

缓冲不是一个整块，它在进门之前就已经落在好几个位置上了。

这份缓冲分成几块，哪一块厚得没必要

把缓冲摊开，通常能分出五到六块：仓内可以直接卖的那块、仓内还在点数和质检的那块、在途在运的那块、供应商已备未发的那块，再加上平台仓里已经进去但还没起量的那块。每一块用的是同一种货币，能动的速度却天差地别。

仓内可直接卖的那块是主力，一般占一半以上。它有明确的件数、明确的位置、明确的动销速度，也是你能当天就摸到、当天就能安排的那一块。算它的分量不难，难的是判断它是不是太厚了，因为厚和多是两回事。

第二块是仓内待处理那截。货已经到了，但还在点数、还在等质检、还在等外箱破损的处理。这块容易被当成已经在仓里而不单独计，结果把可动和不可动混在一起，比例就跟着失真，后面所有判断都建立在一个虚的基数上。

厚得没必要这一句，通常指向第一块，而不是在途。很多人直觉觉得在途最危险，真正压住资金的却是仓内那块超量备下的常用款——它自己会动销，看着不像积压，但多备出来的那部分，正是不必要的那一层。

怎么判断第一块厚不厚？用一个简单口径：把每一款的仓内件数除以它近四周的日均出库件数，得到还能卖多少天。再跟你自己设的补货周期加上安全天数去比。超出来的那几天，就是厚出来的那层，它不需要等任何外部条件。

举例说明。某款近四周日均出库八件，仓内还有一百六十件，能卖二十天；而你的补货周期是十二天、安全天数设五天，合计十七天。多出的三天就是厚得没必要的那一块，随时可以拿出来商量，动它不影响这款的日常售卖。

第三块在途的分量，按发货批次来算。每个批次记发出日、预计到货日、件数三栏，把在途件数加总再除以总备货件数。这一块的特点是分量不小、但你几乎无法加速，只能等它，所以它算必要的那部分比重更大。

第四块供应商已备未发，要看下单方式。如果是长期合作的固定供应商、随时能发，这块的必要性就低；如果是定制款、起订量高、排产还要排队，那这块其实是缓冲里最硬的一截，因为它撑着一个更长的周期，动它要牵动后面几个月。

第五块是平台仓里已入未动的那截。货已经到了平台的仓，但还没开始出货，或者刚出货还没形成稳定速度。这块在账上通常记在别处，容易被漏掉，等到要算总占用的时候才发现还有这么一笔，于是总盘子又被撑大一次。

哪一块厚得没必要，判断标准不是它占得最多，而是把它减掉之后你的正常售卖不受影响。占得最多的那块常常是必要的骨架，占得不多但那部分是纯余量的那块，才是真正可以商量的对象，两者要分开对待。

按这个标准过一遍，多数店铺能找出一到两块明显的余量：往往是仓内超量的常用款，加上一块为某个已经过去的活动备下的量。这两块的共同点是当时有理由，现在的理由已经没了，而货还留在那里。

具体的动作是：把这几块写在同一张纸上，每一行写块名、件数、按什么口径算出来的天数。不用做模型，一行一行手写就够。写完你就会看到，真正厚的和真正锁得死的，往往并不是同一块，这也解释了为什么先动最大的那块感觉没用。

注意不要把刚备的新款算成厚。新款刚进仓那几天，动销天数看着很高，是因为分母还没长出来，不是因为它真的多。观察它的分母，要等它走满一到两个补货周期才准，否则你会把还没开始卖的货当成压手的货。

归块的时候还要统一含不含退货。建议仓内块按复检合格后的净件数记，把还在售后流程里没回来、或者回来了还没验的部分单独列一行，否则仓内块会因为挂着待检货而虚高，余量判断跟着走偏，越算越乐观。

这一层的落点只有一个：把缓冲分成能说清的几块，指出哪一块是不必要的厚度。怎么把这块松出去、松的过程要走几道、哪一道最慢，是另一篇的事，这里不做；至于松不开之后怎么收场，更是这一篇之外的话题。

分量按月末快照的件数除以总备货件数折算，各位置加起来才是你以为的那个数。

定这个数以前，先把应急和日常分开

安全库存这个词最容易混的地方，是把两种完全不同的东西塞进同一个数字里。一种是为日常波动垫的，一种是为意外垫的。一个管的是每天卖得比预想多一点，一个管的是突然出了状况。混在一起定，两头都不准，也没法复盘。

日常那部分，是补货周期里正常消耗的浮动。你按十二天补一次货，这十二天里如果卖得比均值快一点，就需要一点余量顶着。这部分的大小跟你的补货周期直接相关，周期越长，需要垫的就越多，它是一条跟着节奏走的量。

应急那部分，是为可预见的意外垫的：船期可能延后、清关可能多两天、供应商可能排产挤一挤。它的大小不取决于你的日均动销，而取决于你把哪几种意外算了进来，以及你愿意为它们垫多少，本质上是一个选择。

分开的办法很朴素：先按补货周期算日常那部分，得到一个天数；再单独为每一种意外各加一个天数。两个天数分开写，不要一上手就合成一个十五天或者二十天，那样就再也分不清哪几天是哪来的，想改也无从下手。

分开之后，一个常见的发现是日常那部分比想象中小，应急那部分比想象中大。因为应急天数往往是当年某次出事后凭感觉加上去的，加完就再没复盘过，一年一年地留在数字里，慢慢变成谁也说不清来历的一截。

分开还有一个好处：两部分的调整方式本来就不一样。日常那部分跟着补货周期走，你把周期缩短，它就自动变小；应急那部分得靠具体事件来回顾，比如过去一年实际发生过几次延误、每次延了几天，才有依据往下减。

回顾应急那部分，可以拉一个很简单的记录：过去一年里，实际到货晚于预计的批次有几个，平均晚了几天。用这个平均延误天数去反推你需要垫多少，比凭印象加数靠谱得多，也比听别人说该垫多少有用。

举例说明。过去一年发了四十个批次，其中九个晚到，平均晚四天。那么应急那部分垫四到六天，大致能覆盖常态波动；如果你垫了十天，多出来的那四天就是可以单独拿出来看的余量，它跟你的补货周期没有关系。

定数之前还要分清这两部分各自能扛什么。日常那部分扛的是卖得比均值快，应急那部分扛的是货比预计慢。两种压力方向不同，不会同时拉到最满，所以把两段直接相加其实偏保守，这也正是这个数字容易越垫越厚的原因。

还要注意一点：应急天数里最虚的往往是好几件意外叠在一起。真实的生意里，船期延后和需求突然放量同时发生的概率并不高，把它当成常态会把这个数字垫得过大。多数情况下，一次只需要应付一件事。

分开之后把两部分加总，得到的才是你真正在用的那个安全库存天数。这时候再回头看仓内、在途、门外各锁了多少，就能对上一一哪一段是在为日常顶着，哪一段是在为意外顶着，位置和理由第一次对得上号。

具体的动作：找一张纸，左边写日常、右边写应急，各自列出你当初为什么加这几天。写得出理由的留下，写不出来理由的那几天，就是拍脑袋加上的，属于最该先看清楚的部分。整个过程十几分钟，不需要任何记录之外的东西。

回顾应急天数的时候，可以拿店铺后台的关键词与品类搜索走势作参照，看它的季节曲线跟你当初垫的那几天是否还对得上，对不上的那几天就是可以拿出来复盘的部分。参照只用来触发问题，不改变你自己的口径。

分开应急和日常，不是为了让这个数字更精确，而是为了让每一段都有来历。有来历的天数才能被复盘，没有来历的天数只会一年一年地留着，慢慢变成缓冲里最大也最说不清的那一块，而且没人敢动它。

这一段落在先把两部分分开这个动作上，把应急和日常摊成两行写下来，各自标清来历。分开之后各自的处置，是后面几段的事；整个过程要不要松、松开要走几道、松不开怎么收，这一篇都不展开，也不去衡量这两部分压着各自要付多少。

安全库存里最容易被高估的，是路上那截

在途这一段之所以容易被高估，是因为它出现在表格里的方式是预计到货日。这个日子通常来自供应商的承诺或者物流的预估，而承诺和实际之间，常年有一段没人记下来的差额，这段差额正好就是被高估出来的那部分。

承诺到货日一般按最顺的情况给：船期正常、清关顺利、入仓不排队。你按这个日子倒推动销，就会觉得在途这批来得刚刚好，于是愿意在仓内少垫一点，高估就是在这一步悄悄发生的，而且当时看不出任何问题。

把过去一年的到货记录调出来，每一批记预计和实际两个日期，相减得到一个延误天数。把这些天数加总除以批次数，得到平均延误。这个平均值才是你该用来安排仓内补位的那截，而不是供应商口头给的那个日子。

举例说明。一年四十批，有三十一批准时、九批延误，九批平均晚四天，摊到全年是三十六天，除以四十批约等于一点一天。但真正该看的是那九批——它们在关键时刻晚的四天，没法靠平均值抵掉，也抵不掉当时被迫加急发的那一批。

所以更实用的口径是看最坏的那几批。取延误最长的那两三次，看它们当时给店铺造成了什么，再决定在途这段要不要按更长的天数来安排仓内补位。平均值适合做长期参照，不适合做当下判断，两者用途不同。

在途这段还有一层高估，来自发出即视为拥有。有的人把已发货的批次当成半只脚踏进仓库了，排补货时会把它算进去，等到发现它晚了，仓里的货已经接不上，只能临时用更贵的方式补位，补完之后这笔差价还没地方归。

正确的做法是把在途分成已到港待清关和还在路上两种状态。已到港的那些，风险已经从运输转成清关，通常几天内能进仓；还在路上的，天数不确定性大得多。两种放在一起算，会把整体进度看得过于乐观。

这层高估带来的后果很具体：你以为缓冲是三十天，实际可用的只有二十几天，剩下那几天是在路上的希望。一旦路上一迟，你的安全库存就瞬间不够，于是被迫用成本更高的方式去接，接完再回头算，才发现根源在高估。

高估的程度还跟品类有关。体积大、走海运的，路上波动明显大于体积小、走空运的。所以同一个在途十五天的设定，放在两类货上，真实可用的天数是两回事，照搬同行的天数往往就栽在这里。

有个简单的校验办法：拿最近三次延误记录，把它们造成的实际补位动作找出来，看看当时是不是加急发了一批、或者临时收了现货。这些动作的成本说明高估确实存在，而且它不是纸面上的偏差，是真金白银换来的。

修正方式不需要任何工具：把在途天数从承诺天数改成承诺天数加上过去延误的常见幅度，然后重新推一遍仓内该垫多少。改完之后你多半会发现，仓内该垫的天数比原来少了，因为原来那部分被在途的乐观顶掉了。

修正的时候要保留一条底线：不要让仓内垫到能扛住在途彻底不算的程度。那样等于把缓冲从在途搬到仓内，总量并没有减，只是换了个位置，钱还是压着，只是压得比原来更显眼、更占地方。

具体的动作：今天翻出最近三个月的到货记录，把每一批的预计日和实际入仓日写成一列，算出各自的差。不用表格软件，手写一页就够。写完之后，你对在途那段天数的信心会发生很明显的变化，这比任何人告诉你的判断都可靠。

还要注意，在途高估常常和一次下大单绑在一起。一次下单量越大，覆盖的天数越长，跟着的承诺天数也越长，两处乐观叠在一起，缓冲就被撑得又长又虚，而账面上看起来只是一个正常的备货动作。

这一段只讲路上那截为什么被高估、高估发生在哪个环节。至于怎么把高估掉的部分收回来、要不要动发货安排、要不要改下单节奏，那属于路径的话题，本段到此为止，也不去算这么压着每天要付多少。

缓冲拆开之后，先松哪一块

拆开之后，桌上摆着好几块：仓内超量、待检待处理、在途、供应商已备未发、平台仓已入未动。这时候最容易犯的错，是按哪块最大来决定先动哪块，结果往往是动了最不该动的那个，费了力气还没效果。

先动的那块应该同时满足三个条件：它确实是余量、动它不影响正常售卖、动它带来的连锁最小。三条都满足的，通常是仓内超量的常用款，而不是在途，也不是供应商那头已经备好的那批，更不是平台仓里那截你说了不算的货。

为什么不先动在途？因为在途已经离手，你能做的只是等它到，能调整的只是后续下单的量，那是节奏层面的事，不是这一层的事。把它排在前面，只会让你在一件使不上劲的事情上耗掉时间。

为什么不先动供应商已备未发？因为那一截往往牵着排产和起订量，动一下会连带影响后面几个月的供货。它更硬、更慢，适合放到后面去看，而不是一开头就碰，碰早了容易把后面的路堵住。

平台仓里已入未动的那截，看起来诱人，实际也不好动。货已经在别人的仓里，规则不由你定，能做的多半是等它自然走。先把它列出来是为了看清分量，不是为了先去处理它，这两件事要分清楚。

所以顺序上，第一顺位落回仓内。仓内再分两层：一层是刚进不久、还在动的新款，一层是放了一段时间、动销已经稳下来的老款。先松的是后者多备出来的那部分，前者的天数还没长出来，算不上余量。

判定余量的口径前面已经说过：仓内件数除以近四周日均出库件数，得到可卖天数，再减去补货周期加应急天数，剩下的部分就是余量。这个差大于三天以上的，才值得被列为先松的对象，小于三天的先别碰。

为什么以三天为界？因为一到两天的浮动通常落在正常波动里，动它会让你的日常售卖显得吃紧，反而划不来。三天以上的余量是静态的、跟波动无关的多备，动它对日常几乎没有影响，也不会让任何一款货变得紧张。

排序时还要考虑一块的可逆性。仓内那截松了之后，如果发现判断错了，还来得及补回来；在途和供应商那截松了之后，短期是补不回来的。先动可逆的那块，本质上是在给自己留后路，而不是在赌一个判断。

具体的动作：把仓内每一款算出的余量天数写成一列，从大到小排。排在前面、而且属于动销稳定的那几款，就是先松的对象。这一步用一个列表加一支笔就够，不需要任何记录之外的东西，当天下午就能排完一轮。

排在前面但动销不稳定的那些，先放过。动销不稳定意味着近四周的日均值本身就不牢，用它算出来的余量也不牢，动的风险比收益大，放一放反而更稳妥，等它再走一个补货周期，日均值站住了再回头看。

还要留一块不动的底线。不管余量算出多少，仓内总得留几天不能碰的量，用来应付日常波动。这块底线按你自己的补货周期来定，周期越短，底线可以越低，但不可以没有，它是整个缓冲的骨架。

品种的需求强弱会牵连到先动哪一款，知虾公开页面里的选品与关键词分析两栏可以看到同一口径的变化，数据按日更新到前一交易日，能看到品类与词的需求强弱变化；对照着看，能帮你判断某款算出来的余量是不是压在一个需求正在变弱的品类上。这里只交代看的位置，不替你定谁先动。

排完序之后，你会发现真正该先松的往往只有两三款，而不是一整片。缓冲看上去很大，其中大部分是必要的骨架，能动的只是外面那层薄薄的余量，这跟一开始凭感觉以为的情况常常不一样。

这一层只做到指出先松哪一块，以及凭什么说它是余量。至于松的过程要走几道、哪一道最慢、松不开又该怎么收场，都是另外几篇的内容，本篇不涉及，也不去算压着这一段时间的代价，更不会在这里给一份操作步骤。

同一批缓冲里，余量最多的地方和最能动的地方往往不是同一处。

安全库存和日常动销放在同一条轴上，能看出什么

单独看安全库存有多少件，看不出什么。把它的件数除以日均动销，换成能卖多少天，才能跟别的数字对话。动销天数是这条共同轴上的单位，所有位置都可以换到它上面来比，这也是把不同形状的占用放在一起比一比的共同办法。

换算的口径要统一。建议日均动销用近四周的出库件数除以二十八天，剔除大促那几天，否则促销日的爆发会把均值拉高，让缓冲看起来比实际短，判断跟着变松，该注意的厚度反而被掩盖，越算越觉得自己的盘子轻。

换完之后，仓内那截可能等于二十二天，在途那截等于八天，供应商已备未发等于十二天，门外合计二十天。几处加起来三十天上下，这才是你真正的安全库存天数，而不是你在表上填的那个数。

有一点从这条轴上看不出来，就是哪一段最先到。同样是三十天，仓内占二十天和仓内占十天，含义完全不同：前者你随时能调，后者只能等。轴上看不出这个差别，得回来看位置，两件事要配合着用。

这条轴上最有用的对照，是缓冲天数和动销天数各自的走向。当你把各段都换成天，会看到一段很长的部分可能集中在最不能动的那几处，这正是占用层的典型形态，也是单纯的件数表看不出来的。

把轴拉长看趋势，还有第二个发现：动销天数是会变的，缓冲天数却常常是定死的。动销快了，缓冲相对变薄；动销慢了，缓冲相对变厚，而数字本身一动没动。厚薄是相对的，不是一枚固定的数，同一批货在两个月份可以是两种性质。

举例说明。某款仓内一百六十件，日均出库八件，能卖二十天。两个月后日均掉到四件，件数没变，能卖天数涨到四十天。缓冲一天都没多备，但它变厚了一倍，钱也就多压了一倍，而账上什么都没变。

所以定期把这条轴重画一次是有意义的。同一批货在动销变化之后，占用性质会自己改变，你不动它，它也会从安全慢慢滑向多余。画轴这个动作，就是把这种滑坡显出来，让它在还没成为问题之前被看见。

具体的动作：每月固定一天，把仓内、在途、已备未发各段件数换成天数，画成一条横着的堆叠条形，按月份并排放。三个月之后，你就能看出哪一段在悄悄变长，以及它变长的速度，这比单看一次读出来的数有用得多。

这条轴上还能看出结构问题。如果缓冲天数里，仓内占的比例一路下降、门外占的比例一路上升，说明你的钱正在从能控的地方跑到不能控的地方。这种迁移比总量变多更值得注意，因为总量没变的时候你根本不会去看它。

反过来，如果仓内占比很高，说明你的缓冲主要是自己攥着的货，灵活但占地方、也占资金。两种结构各有取舍，取决于你的补货周期长短和品类特性，没有一种放在所有店铺都合适，所以要对着自己的周期看。

对照动销使用时，还要注意一款一轴。把整个店铺的缓冲天数合成一个数，会把快销和慢销互相抵消，看不出具体哪一款在变厚。至少在关键款上要单独画一条，否则这条轴给的是平均后的假象。

轴上还可以叠一条门槛线。比如你自己定的补货周期是多少天，就在轴上画一条竖线。缓冲里超过这条线的部分，就是超出常规安排的那一层，看得见才好谈怎么处置，看不见就只能凭感觉，而凭感觉排出来的顺序往往跟真实分量对不上。

画轴的时候还可以把市场的在售量级标在旁边，判断你这批货所在的市场是不是正在变得拥挤；量级对比只作参照，不改变你的天数算法，也不替你对某一款的厚薄下结论，最后按哪一步走，仍然由你自己的补货周期说了算。

这一段收在用同一条轴把位置和分量放在一起看，把换算过程写清楚，让别人也能复核一遍。轴画出来之后先做什么、后做什么，那是路径的事；松不开怎么退、退多少，那是另一篇的事，这一篇不接，也不在这里给出任何动作的时间表。

件数没变，动销一慢，仓内那截折算出来的天数会自己往上走。

这一段只说安全库存占在哪

到这里，这一篇该说的话基本说完了。它从头到尾只做一件事：把安全库存这笔缓冲摊开，看它压在哪几个位置，各占多大分量，哪一块的厚是不必要的，真要先动该从哪一块起手，仅此而已。

具体点说，位置有六个：仓内可直接卖的那截、仓内还在点数和质检的那截、在途在运的那截、供应商已备未发的那截、平台仓已入未动的那截，再加上退货在途往回走的那截，一处都不要省。

分量用两把尺子量：一把是件数和金额，看它占了多少；一把是换成动销天数，看它相当于多少天的生意。两把尺子都量一遍，位置和厚薄才同时清楚，只量一把总会漏掉一半信息，也容易把结论下在一半的基础上。

门外的两样，也就是在途和供应商已备未发，是这篇特意点出来的。它们跟仓内那截一样占着钱，因为看不见，长期被排除在安全库存这个概念之外，导致对总量的判断偏小，补多少、松多少都建立在偏小的基数上。

厚得没必要的那一块，判断标准是拿掉它不影响正常售卖。多数店铺会落在仓内超量的常用款，以及为已经过去的活动备下的那部分量上。这两块是静态余量，不是波动余量，性质完全不同，处理起来也不该一视同仁。

定数之前把应急和日常分开，是这篇的第二个落点。分不开，天数就没有来历；有来历的天数才能被复盘，没来历的天数只会一年一年地留着，最后变成一块谁都不敢动、也说不清为什么在的存量。

路上那截被高估，是这篇的第三个落点。高估来自按承诺给的日子倒推动销，修正的办法是把过去一年的实际延误拉出来看，用实际发生的幅度替代承诺的幅度，这一步只用手写记录就能完成。

该声明的是这一篇不做什么。它不教你怎么把某一处松开，不告诉你松开要走几道手续、哪一道最慢，也不算松不开时退出要付多少代价，更不去算这批货压着每天在损失什么。那些都是这条链子上后面几段的事，各有各的位置。

也不在这篇里评判一块该不该留。位置和分量是事实，该不该留是判断，判断要结合你自己的补货周期、品类特性和现金流状况，本篇只把事实摆出来，把判断留给你自己，这也正是它不做结论的原因。

为什么把边界卡得这么死？因为占用这件事本身容易发散：一谈压在哪里，就忍不住去谈怎么解开；一谈怎么解开，又滑到要不要退出。滑出去之后，位置反而没看清，等于花了时间什么也没拿到。

一个可行的用法是这样：先把六处位置填满，再把每一处的动销天数算出来，最后圈出超过常规安排的那一层。这三步做完，你会得到一个很朴素的结论——钱压在哪、压了多少、最厚的那层在哪，三句话就能说完。

有了这个结论，后面无论选哪条路都好接。你可以去研究怎么松开，也可以去算锁着每天在损失什么，还可以去划一条退出线，前提都是先知道自己的钱此刻落在哪几处，位置不清，后面每一步都会走偏。

顺带说一句数字口径的事。这篇里提到的天数，全部是件数除以日均出库数的结果，日均取近四周、剔除大促；金额按付款金额记，不按售价记。口径一变数字就变，所以写下来的时候要把口径一起写上，否则三个月后自己都看不懂。

这份位置清单要放进市场里看才立得住。知虾的多站点数据一栏按日更新到前一交易日，把九个站点的在售与需求并排列着，摆到这六处位置旁边，用来判断这批货所处的大环境是暖还是冷，不是让它替你决定先动哪一处。这一句到这里为止。

把这篇的位置清单留着。等你哪天要谈松开路径的时候，会发现所有讨论都从这张清单出发；而这张清单该长什么样，就是这一篇从头到尾在说的事，也是它整篇下来肯负责的那一段，其余的都不在这篇的范围里。

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